Преимущество 1. Наиболее важным источником роста производительности труда в Японии является всеобщее внимание к учебе.

Мы уже рассматривали этот вопрос. Что бы не повторяться, подчеркнем только, что мы считаем всеобщее внимание к образованию самым главным конкурентным преимуществом Японии длительного действия.

Культ учебы существует не только в школе. Он сохраняет­ся всю жизнь и выражается в интенсивных внутрифирменных и внутриминистерских программах обучения, в обучении дома и в повседневной жизни. Грустно и обидно, но средний японец лучше образован и подготовлен, чем средний америка­нец.

Преимущество 2. Быстрое приспособление к изменяющим­ся условиям.

"Без кризисов мы не можем", - сказал один японец. Все, что происходит с японцами, называется "шоком" - шок Ник­сона, шок соевых бобов, нефтяной шок, долларовый шок. Однако им это не вредит.

Опасности сплачивают людей. Япония пережила вторжение, гражданские войны, землетрясения, пожары, тайфуны, изоля­цию, бомбардировки, американскую оккупацию, энергети­ческие кризисы, эмбарго на продовольствие, 50%-ное повы­шение курса иены. Все это были серьезные потрясения, однако Япония преодолела их и прекрасно приспособилась к новым условиям, оставаясь самой собой и продолжая свое развитие. Даже на поражение смотрели как на стимул разви­тия. Препятствия создают возможности. Недостатки - источник богатства. Японцы не те люди, которые могут долго сок­рушаться по поводу поражений, катастроф или упущенных возможностей - что толку посыпать голову пеплом?

Это нация, умеющая выживать в любых условиях.

Одной из причин такой способности быстро приспосабли­ваться к изменяющимся условиям является прагматический подход к жизни, отсутствие незыблемой идеологии и незыбле­мых принципов. Здесь нет "измов". Мораль японцев не приемлет примитивной однозначности.

Другим фактором, возможно, является страх оказаться отрезанными от всего мира на маленьком архипелаге, распо­ложенном на вулканах Тихого океана, без полезных ископае­мых, в условиях, когда выживание зависит только от способности приспосабливаться к природе.

Наконец, их философское и художественное ощущение времени помогает позитивному отношению к изменениям. В своем искусстве, садах, домах, изделиях японцы отражают одновременно вечность и бренность всего сущего. Изменение, улучшение и приспособление присущи природе. Буддистская философия говорит, что нет ничего постоянного, что жизнь состоит из изменений. "Все вещи изменяются, - сказал один писатель, - они особенно прекрасны, потому что меняются".

Способность непрерывно приспосабливаться к изменяющимся условиям мирового рынка, изменениям в технологии, к различным потрясениям является огромным преимущест­вом японцев, преимуществом, уступающим по своему значе­нию только образованию.

Преимущество 3. Целеустремленность.

Как мы отметили в части IV, целеустремленность является важнейшим условием успеха в любой области, в том числе и в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Определить целеустремленность на мировом рынке трудно. Очень трудно выразить ее суть словами, однако трудно оши­биться, когда это видишь.

А в Японии мы это видим.

Большинство американцев, посетивших Японию, уезжают домой под сильным впечатлением того, как рабочие набрасываются на возникающие проблемы, с вниманием относятся к мельчайшим деталям, готовы "нагнуться за последним рисо­вым зернышком". "Когда заканчивается перерыв, они буква­льно бегут к своим рабочим местам", - говорит президент "Форда" Полинг. Дэвид Кирнс, председатель правления "Ксерокса", отмечает: "Каждый раз после поездки в Японию я возвращаюсь одновременно подавленным и напуганным". Спросите тех, кто видел конкурентов-японцев в деле. "Когда они появляются на рынках, все сразу же меняется", - гово­рит один из управляющих. Спросите тех, кто работал с ними в совместных предприятиях. Они смотрят на рынки как на поле боя. Они "атакуют" рынки, рассматривая конкурентов как достойных противников, которые, однако, должны быть безусловно и однозначно разбиты. Они отовсюду стараются получить информацию, задают бесчисленные вопросы, на все встречи и переговоры приходят в огромном количестве, вы­дают горы цифр, анализируют сотни возможных вариантов, задерживаются на работе, пьют допоздна, а на следующий день снова работают в полную силу.

Этот порыв частично является следствием образа жизни японцев и их системы образования - они учат, что успех за­висит не от способностей, а от усердия.

Мерри Уайт указывает, что в детском саду японские дети учатся переносить трудности, в средних классах - терпеть до конца, а в старших - добиваться целей, несмотря на препят­ствия и неудачи. Из этого получается тот человеческий мате­риал, с которым приходится конкурировать Америке.

Не удивительно, что опрос, проведенный в 1985 г. газетой "Нью-Йорк Таймс", показал, что в восприятии многих амери­канцев японцы более целеустремленны, работают усерднее и придают большое значение деталям. Джеймс Феллоуз, редак­тор "Атлантик Мансли", сообщал в 1986 г. из Токио: "Самая большая проблема, с которой мы сталкиваемся, конкурируя с японцами, становится очевидной уже через несколько дней - просто они намного больше работают".

Преимущество 4. Японское общество разобщено меньше, чем американское.

Четвертое преимущество заключается в том, что отноше­ния между людьми, отношения внутри фирм, между государ­ством и частным сектором являются менее конфликтными.

Сразу отметим, что отношения в Японии, во-первых, не свободны от конфликтов, а во-вторых, не все отношения в американском обществе заключают в себе конфликты. Раз­ница в степени конфликтности.

Конфликты существуют и в Японии. Можно встретить и наполненные злобой отношения между группами, и фракци­онную борьбу в правительстве, в политической системе, внутри организаций. Разница в том, во что конфликты выли­ваются и как они разрешаются.

Американцы предпочитают решать конфликты, опираясь на права, защищенные системой законов и судебной процеду­рой, что является как бы продолжением контрактной систе­мы в бизнесе, которая основана на письменных договорах, юридических разбирательствах и тактике противоборства. Отношения и права закрепляются в формальных контрак­тах, где тщательно продумано каждое слово, а с помощью подробных правил стремятся предусмотреть любые возможные события. Если прийти к согласию не удается, стороны вступают в длительное и дорогостоящее противоборство, юридическая процедура которого направлена на выявление победителя и проигравшего и на этой основе снятия проти­воречия.

Как результат в американском обществе достаточно много антагонизма и сутяжничества, а отсюда и большой спрос на юристов. Каждый год в США рассматривается более 25 млн. судебных дел. По имеющимся оценкам, в данный момент каждый четвертый американец участвует в том или ином качестве в судебном разбирательстве.

В Соединенных Штатах сосредоточено две трети всех юрис­тов мира. Их в 2, 5 раза больше, чем в Великобритании, в 5 раз больше, чем в ФРГ. В США 680 тыс. юристов и 53 тыс. готовящихся ими стать составляют армию численностью в три четверти миллиона человек. К 1990 г. их число дойдет до миллиона. В одном Нью-Йорке 47 тыс. юристов, в Вашин­гтоне - 44 тыс., в Калифорнии - 84 тыс.

В Японии юристов меньше. Во всей стране их всего 12 тыс., т.е. один юрист в Японии обслуживает в 25 раз больше жите­лей, чем его коллега в США. Однако это недостаточно точно характеризует ситуацию. Кроме 12 тыс. адвокатов, специали­зирующихся на уголовных и гражданских ("бенгоши") делах, имеется еще около 80 тыс. "квазилегальных лиц" - консультантов, нотариусов, специализированных адвокатов по налоговым делам. Однако и с учетом этой категории об­щее число юристов остается намного меньшим, чем в США.

Разница состоит в том, что в разрешении споров и защите своих прав японцы гораздо меньше полагаются на юридичес­кую систему. Большое значение имеют личные отношения и взаимные обязательства. Многие японцы рождаются и умира­ют, никогда в жизни не обратившись к юристу. Американцы говорят о "правах", японцы предпочитают разговаривать в терминах "долга". Они постоянно стремятся добиться гармо­нии, консенсуса и компромисса. Исследование одной из так­сомоторных компаний показало: из 2567 аварий, причинив­ших убытки и телесные повреждения, в суде рассматривалось два случая. Только 2% разводов разбираются судами.

Японские компании рассматривают контракт не как юри­дический инструмент, а как основу для налаживания отноше­ний. Устное соглашение имеет больший вес, чем письменный контракт. Бизнесмен чувствует себя неуютно, имея длинный, детально разработанный контракт, это воспринимается как выражение недоверия. Контракт не допускает гибкости, препятствует возможности учесть изменяющиеся условия и ставит людей в конфликтные отношения. Многие крупные японские компании не имеют юридической службы и приглашают юристов со стороны в случае необходимости.

Этот же подход определяет организацию работы отдельных сотрудников и групп по повышению эффективности и качества.

Руководители и подчиненные начинают с установления доверия и понимания общности интересов, а затем ищут пути организации совместной работы и устранения недоразу­мений.

Чувства и желания каждого уважаются и учитываются при определении общей цели. Между такими функциональными службами, как маркетинг, сбыт, НИОКР, не обходится без конфликтов. Однако их участники больше озабочены выра­боткой согласия, а не защитой своих позиций и потерей вре­мени на ведомственные конфликты.

Между профсоюзами и руководством также случаются конфликты, разрешаемые через коллективные договоры. Однако обе стороны сотрудничают в вопросах конкуренто­способности.

Фирмы в больших масштабах практикуют совместные НИОКР, совместное производство и кооперацию перед лицом глобальной конкуренции. Конечно, соперничающие фирмы также ведут жестокую борьбу, улучшают технологию произ­водства товаров, собирают информацию о конкурентах, ве­дут борьбу на рынке с использованием "бросовых цен", делают все, чтобы уничтожить соперника. Жестокая конку­ренция становится похожей на пьяную драку в баре. Это без­жалостная гонка с выбыванием, война на уничтожение.

Кооперация и конкуренция существуют в Японии бок о бок и не рассматриваются как нечто друг с другом несовмес­тимое. Японцы считают, что можно одновременно конкури­ровать и сотрудничать ("и -и"), американцы - что конку­ренция и кооперация являются несовместимыми ("или -или"). На кооперацию в Соединенных Штатах смотрят с неко­торым подозрением - как на возможность сговора против общественных интересов, нарушения чьих-либо прав.

На самом деле в каждом обществе есть элементы и того, и другого. Американцы также сотрудничают и в некотором смысле ориентированы на достижение взаимной выгоды. Од­нако американцы имеют несравненно более индивидуалисти­ческие наклонности, чем японцы. Похоже, что японцы больше расположены к поискам взаимовыгодных решений благода­ря конфуцианству, которое высоко ценит согласие и гармо­нию, а также определяет понятие "Я" через отношения в груп­пе. Школьная система усиливает эти установки.

Такой подход влияет и на систему взаимоотношений част­ного сектора и государства. В Соединенных Штатах они имеют формальный характер, регламентированы множеством зако­нов, проникнуты взаимным подозрением, и вообще считает­ся, что лучше не подпускать друг друга ближе чем на рассто­яние вытянутой руки, вести дела на основе проверок и отче­тов, административного законодательства, соответствующих процедур. В Японии контакты между бизнесом и государст­вом более часты, менее формальны, менее зарегулированы и не так антагонистичны.

Очень немногие страны достигли успехов как в конкурен­ции, так и в сотрудничестве, реально сократили время и зат­раты на всяческие тяжбы, увеличили гибкость и готовность к изменениям, создали возможности для отношений сотруд­ничества между людьми, группами людей и государством, а именно в этом и состоит преимущество Японии.

Преимущество 5. Япония заботится об эффективности и качестве товаров и услуг гораздо больше, чем любая другая страна.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффек­тивности и качеству, как Япония. Это повышенное внимание не является какой-то "программой", за нее никто не "отве­чает". Это - часть философии, часть образа жизни. Как гово­рят японцы, "качество - это состояние сознания, производи­тельность - это способ добродетельного поведения".

Мы уже приводили конкретные примеры того, как эти философские воззрения воплощаются в правилах работы в японских фирмах. Насколько эти принципы упрочены в наци­ональной этике, можно показать и на примере двух японских институтов, созданных для решения проблем производительности и качества, - Японского центра производительности (ЯЦП) и Премии за качество имени Деминга.

Японский центр производительности (ЯЦП). В 1954 г. лидеры японского бизнеса и правительство осознали необходимость организации всеяпонского движения за повышение производительности японской промышленности. Правитель­ство одобрило идею основания национального центра производительности. Однако по решению парламента он был основан не в государственном, а в частном секторе.

Японский центр производительности был создан в марте 1955 г. как бесприбыльная, неправительственная трехсторон­няя организация [С участием правительства, работодателей и профсоюзов. (Прим. науч. ред.)]. Правительство США предоставило техни­ческую помощь на сумму 6, 4 млн. долл. Профсоюзы сначала отнеслись к этой идее с подозрением, однако после того, как были сформированы три основных принципа работы центра, согласились участвовать в его работе. Вот эти принципы.

1. "Мы считаем, что рост производительности естественным образом ведет к расширению возможностей. Чтобы миними­зировать риск безработицы, следует по возможности идти на временную избыточность рабочей силы на фирме".

2. "Мы считаем, что конкретные меры по повышению производительности должны вырабатываться совместно профсо­юзами и руководством компаний".

3. "Мы считаем, что плоды повышения производительности должны быть справедливо поделены между руководством, трудящимися и потребителями".

Эти три принципа, воплотившиеся в практике пожизненно­го найма, совместных консультаций в трудовых отношениях и распределении эффекта между всеми участниками, сделали Японию страной с наиболее эгалитарной системой распределе­ния доходов среди развитых стран.

ЯЦП начал посылать группы японцев за границу для изуче­ния производства. С этого времени по его линии более 25 тыс. представителей самых разных слоев японского общества порывали за границей, сотни иностранных специалистов чита­ли лекции в Японии. По иронии судьбы первая такая группа была составлена из работников черной металлургии - отрас­ли, которая через несколько лет начала теснить американскую сталелитейную промышленность.

ЯЦП является крупнейшим центром такого рода в мире. В 1986 г. его бюджет превысил 7 млрд. иен (примерно 45 млн. долл.), а число сотрудников - 325 человек. Его основные подразделения находятся в Токио; кроме того, однако, суще­ствуют девять региональных центров в Японии, отделения в Вашингтоне, Лондоне, Париже, Риме и ФРГ. ЯЦП также играл главную роль в становлении Азиатской организации производительности, призванной помочь поднять эффективность производства другим странам Азии.

ЯЦП является символом вклада японского бизнеса в по­вышение производительности. Взрывной рост производства в Японии, начавшийся в 1950 г., не имеет себе равных в исто­рии, период ее экономического роста продолжается гораздо более длительное время. Если рассчитать средний темп роста экономики за очень длительное время, то у Японии этот пока­затель будет выше, чем у любой страны мира. Табл. 23 пока­зывает средние темпы экономического роста в различных странах.

У Японии средние темпы роста за 115 лет выше, чем у любой другой страны.

Таблица 23

Премия Деминга. В начале 50-х годов японские лидеры осознали, что марка "Сделано в Японии" означает для поку­пателей всего мира низкое качество. Люди связывали "Сде­лано в Японии" с маленькими игрушечными зонтиками в коктейлях и с провалом "Тоепет", первого автомобиля фирмы "Тоета", который безуспешно пытались продать в США. Машина с трудом взбиралась на холмы Сан-Франциско. Как и немцы в конце XIX в., японцы поняли, что, если они хотят быть полноценными партнерами на мировом рынке, им надо улучшить качество своих товаров.

Союз японских ученых и инженеров начал национальную программу повышения качества. В качестве одного из первых шагов он пригласил американца, доктора Эдварда Деминга, прочитать в Японии серию лекций по проблемам повышения качества. Деминг многие годы пытался убедить американские фирмы уделять качеству больше внимания, однако его идеи воспринимались без интереса.

В июле 1950 г. Деминг прочитал восьмидневный курс груп­пе из 340 японских исследователей, инженеров и руководителей заводов. Кроме того, высшее руководство 50 ведущих производственных фирм Японии было приглашено на специ­альную сессию. На этой сессии Деминг заявил, что потребует­ся не менее двух лет, чтобы идеи качества, точности, унифи­кации были восприняты японцами, еще пять лет необходимо для того, чтобы эти идеи повсеместно воплотились в жизнь. Значительно большее время нужно для того, чтобы разрушить сложившуюся до войны плохую репутацию японских товаров.

В относительно короткий период японцы осуществили одну из наиболее удивительных в мировой истории перемен в восприятии товаров своей страны. Сегодня Япония - признанный мировой лидер качества.

Американцам не следует рассматривать улучшение качест­ва товаров в Японии как воровство американской идеи. Немцы в течение многих лет уделяли качеству гораздо больше внимания, чем американцы. Японцы начали работать над повышением качества до прибытия Деминга. Они сумели выя­вить свои недостатки, прислушаться к опыту других и воспри­нять их идеи, соединить с собственными и в результате соз­дать оригинальный японский подход к обеспечению качества

Однако японцы никогда не забывали вклада доктора Де­минга. Союз японских ученых и инженеров в 1950 г. установил премию имени Деминга в ознаменование его вклада в повышение качества в Японии. С тех пор эта премия была присуждена небольшому числу корпораций, заводов, а иногда и отдельным людям, показавшим выдающиеся достижения в качестве. За 34 года премия Деминга присуждалась всего 119 раз, т.е. в среднем четыре раза в год.

Премия Деминга в настоящее время является наиболее почетной и престижной наградой в Японии за качество, это своего рода японский суперкубок за качество. В церемонии награждения, которая передается по телевидению, время от времени принимает участие и император.

Ни одно из тех преимуществ, о которых мы говорили, не устраняет слабостей, последствий сделанных ошибок. Они есть, как и у всех других стран и народов.